Thinking

Martin Bishop, Director, Brand Strategy

‘매일매일 최저가(everyday low prices)’라는일심불란의 신념을 바탕으로 대규모 저가 경쟁을 처음으로 시작한 회사는 월마트(Walmart)이다. 철저한 원가 관리와 공급 업체에의 (때로는 과도할 정도의) 압력, 그리고 설립자 샘 월튼(Sam Walton)의 조언을 준수하는 엄격함을 기반으로 월마트는 3,450억 달러의 제국을 건설하는데 성공했다.

그 다음으로 등장한 저가 브랜드는 사우스웨스트 에어라인(Southwest Airlines)이다. 사우스웨스트는 월마트와 마찬가지로 저가를 약속했지만 특별한 사고 방식과 개성의 표현을 통해 약간의변화를 주었다. 즉, 저렴한 항공여행을 보장하는 것 이외에 ‘즐거움’이라는 요소를 브랜드의 개성에 포함시켜, 승객들로 하여금 탑승구에서 선착순 보딩을 위해 대기중인 시간마저도 즐길 수 있게 하는 문화를 제공했다.

최근에 이르러서는, 이케아(IKEA), 타겟(Target), 트레이더 조(Trader Joe’s), 젯블루(JetBlue) 등, 기존 저가 전략에 디자인, 서비스, 다양성 등을 추가한 많은 “저가플러스(value-plus)” 브랜드들이 등장하였다. 저가 플러스 포지셔닝은 시장에 강력한 동력을 제공함과 동시에 주류 포지셔닝을 지켜온 기업들에게는 실질적인 위협이 되고 있다.

저가 플러스 경쟁사가 뒤를 바짝 쫓고 있다면, 선택 가능한 대처방안은 진정 다음의 세 가지뿐이다.

• 조정: 자사브랜드를 저가 부문으로 하향 조정하여 시장에 적응하기
• 도입: 기존브랜드는 유지하되 저가 부문을 겨냥할 다른 브랜드를 개발하기
• 이동: 자사브랜드를 고급 시장으로 옮겨 저가 경쟁으로부터 벗어나기

각 대처방안마다 그에 따른 장단점이 있기는 하지만, 아무런 조치를 취하지 않는 것은 더욱 위험하다.

조정:
대표 브랜드를 저가 부문으로 확대, 적응

경쟁사가 저가 플러스 전략으로 시장을 잠식해 들어오는 상황에서 가장 먼저 생각할 수 있는 대응 방식은 자사의 대표 브랜드를 저가 영역으로 확대하여 시류에 적응하는 것이다.

이 접근방식의 큰 이점은 한 가지 브랜드를 모든 제품군에 적용함에 따라 브랜드의 개발과 관리에 관련한 투자 비용이 상대적으로 적다는 점이다. 하지만 이 접근방식은 자사 브랜드의 가치를 바닥으로 곤두박질시킬 가능성을 내포하기 때문에 본질적으로 위험하다고 볼 수 있다.

캐딜락 시마론(Cadillac Cimarron)의예를 생각해 보자. 이 자동차는 1981년 소형 수입차에 맞서 캐딜락의 매출을 지키기 위해 시장에 성급히 출시되었다. 시마론은 GM 전체의승용차 부문과 공유하는 이코노미 차량 플랫폼인 J 플랫폼을 기반으로 제작되었는데, 이는 어떻게 보면 잘 정비된 시보레 카발리에(Chevrolet Cavalier)나마찬가지였다. 결국 이 자동차는 “캐드발리에(Cadvalier)”라는 조롱을 받으며 명품 브랜드인 캐딜락의 명성을 하루 아침에 날려버렸다. 그 후 캐딜락이 브랜드의 명성을 회복하는데는 오랜 세월이 걸렸다.

저가 부문으로의 적응이 항상 부정적인 결과를 가져오는 것은 아니다. 이를 성공적으로 수행한 다른 브랜드의 예를 살펴보자.

BMW: BMW는다양한 가격대의 자동차를 판매하면서도 자체 라인업 내 최고급 모델의 명성을 성공적으로 유지해 왔다. 이 회사의 저가 로드스터인 Z3은 7 시리즈 가격의 3분의 1 수준인 25,000 달러 미만에 판매되었다. 비록 Z3가 BMW 브랜드의 생명인 고성능의 기준에 부합하지 않는다는 지적이 있기는 했지만, BMW다운 외관과 느낌을 충분히 간직하고 있었기 때문에 BMW 브랜드는 훼손되지 않았다.

어도비(Adobe): 어도비는 포토샵 엘리먼츠(Adobe^® Photoshop^® Elements)의포지셔닝을 어도비 대표 소프트웨어인 포토샵의 초보자용 버전으로 설정하였다. 포토샵 엘리먼츠는 풀 라인 제품 가격의 6분의 1 수준에 불과하면서도 그 자체로서 꽤 유용한 기능들을 제공했기 때문에 어도비의 다른 프리미엄급 제품의 위상에 손상을 끼치지 않았다. 어도비는 고객의 기대치를 조심스럽게 관리하고 지나친 약속을 하지 않기 위해 상당한 노력을 기울여 왔다.

테스코(Tesco): 테스코는 오랜 기간 다른 수퍼마켓 체인들과 마찬가지로 자사의 프라이빗 레이블(PL: private label)을 “good/better/best”의범주로 세분화 해 왔다. 그러나 최근들어 테스코는 특정 고객의 요구를 겨냥한 PL 전략을 점차적으로 발전시키기 시작했다. 테스코는 자체 레이블인 유기농 라인을 통해, PL 제품이 단지 기존 우수 상품을 모방한 저품질 버전에 불과하다는 대중의 인식을 타파하는 데 성공했다.

네스카페(Nescafé): 필리핀에서의 매출 확대 노력을 시작한 네스카페는 가격을 낮추거나 품질을 타협하는 방식을 원하지 않았다. 구매를 좌우하는 가장 큰 요인이 소비자의 경제적 여건인 이 시장에서, 네스카페는 새 제품에 기존의 네스카페 브랜드를 적용하되 일회분의 용량을 담은 고급스럽고 혁신적인 패키지 디자인으로 출시하기로 결정했다. 일회분 포장 커피는 가격이 적절한 뿐만 아니라 시장 조건에도 매우 적합했다. 그 결과 일회분 포장 커피는 기존 네스카페의 병 포장 제품들보다도 카페나 노점, 소형 매점 등에서 더 많이 유통될 수 있었다.

도입:
저가 부문에서 경쟁할 수 있는 다른 브랜드를 개발

경쟁사의 저가 플러스 위협에 대응하는 또 다른 방법은 기존 브랜드의 가격 포지셔닝을 유지하되 저가 부문을 겨냥한 신규 브랜드를 개발하거나 인수 또는 리포지셔닝하는 것이다. 여기서 신규 브랜드는 이코노미 부문으로부터 자사의 프리미엄 브랜드를 보호하는 역할을 하며, 방어적 방식 혹은 시장 기회를 포착하기 위한 적극적 방식으로 활용될 수 있다.

방어적 활용: 방패 브랜드
신규 브랜드를 활용하는 첫 번째 방식은 ‘방패’ 브랜드를 개발하는 것이다. 방패 브랜드는 저가 경쟁사의 공격에 맞서 대표 브랜드의 매출 및 시장점유율을 방어하기 위해 특별히 고안한 브랜드를 말한다. 방패 브랜드의 목표는 현 상태를 유지하는 것이다.

비즈니스 전략의 하나로 방패 브랜드의 활용한 기업들에서 우리는 성공과 실패의 경우를 모두 찾아볼 수 있다. 우선, 방패브랜드와 대표 브랜드 간의 적절한 차별화 수준을 설정하기가 어려운데, 이 두 브랜드가 지나치게 가깝게 배치되면 매출에 있어 자기잠식 현상이 나타날 수 있다. 그러나 반대로 지나치게 멀리 배치하면 방패 브랜드는 경쟁 브랜드에 대한 효과적인 방어벽이 될 수 없을 것이다.

성공 사례과 실패 사례를 한 가지씩 살펴 보자.

칼 칸(Kal Kan): 마스(Mars)는 방패 브랜드로 칼 칸 고양이 사료를 출시했다가 이 전략의 전형적인 문제에 직면했다. 칼 칸은 9Lives 같은 저가 경쟁 제품과 맞서고 마스의 대표 브랜드인 휘스카스(Whiskas)를 보호하기 위해 만들어진 것이다. 그러나 마스는 칼 칸을 휘스카스로부터 효과적으로 차별화시키지 못했고, 가격 경쟁력을 유지하는 데 필요한 원가 구조 조절에 실패했다. 그 결과 소비자들은 휘스카스에서 칼 칸으로 옮겨갔고, 결국 마스의 매출과 이윤은 감소할 수밖에 없었다.

러브스(Luvs): 이와 반대로, 프록터앤갬블(P&G)은 팸퍼스(Pampers)의 점유율을 잠식하지 않으면서 판매 채널의 PL 브랜드의 성장을 억제하기 위한 저가 브랜드로서 러브스를 리포지셔닝하는데 성공했다. 적정 가격과 품질, 마케팅 전략을 바탕으로, P&G는 팸퍼스와 PL 제품군 사이에 신중하게 러브스를 배치했다. 그 결과, 저렴한 PL 브랜드에 끌리던 소비자들에게 또 하나의 P&G 옵션을 제공할 수 있었다.

방패 브랜드를 배치할 때 고려해야 하는 중요한 사항 하나는 이것이 자사의 브랜드 자산에 어느 정도 영향을 미칠것인지에 관한 것이다. 브랜드 명을 다르게 할 경우 기존 브랜드와 일정 거리를 유지할 수 있지만, 그렇다고 해서 그 브랜드를 제공하는 회사의 책임이 완전히 면제되는 것은 아니다. 방패 브랜드의 품질이 일정 수준 이하로 떨어지거나 고객의 불만을 초래하고 고객의 기대에 부응하지 못한다면 회사의 명성에 누가 될 수 있다.

적극적 활용: 저가 브랜드
방어적인 방패 브랜드와 달리 저가 브랜드는 저가 시장의 기회에 적극적이고 공격적으로 대응한다. 대표 브랜드를 방어하는 대신, 저가 브랜드는 명확한 저가 시장 기회를 활용한다. 저가 브랜드의 목적은 현상유지가 아니라 새로운 시장 기회를 활용하는 것이다.

저가 브랜드라고 해서 가격이 전부는 아니다. 트레이더 조와 타겟 모두 가격 경쟁에만 치우치지 않고도 저가 부문의 소비자에게 다가갈 수 있다는 것을 입증했다. 양사의 브랜드 포지셔닝은 가격만큼이나 디자인과 지속가능성, 다양성, 발견 등의 속성을 중요하게 다루고 있다.

적극적인 저가 브랜드를 개발하는 전략은 다른 어떤 대응 방식에 비해서도 가장 실질적으로 저가 시장의 기회에 매진함을 뜻한다. 따라서 모기업 브랜드의 자산을 거의 혹은 전혀 차용하지 않고도 자립할 수 있는 온전한 브랜드의 개발을 필요로 한다.

레드 비시클레트(Red Bicyclette): E. & J. 갈로(E. & J. Gallo)의 레드 비시클레트 브랜드는 다른 중저가 와인 브랜드와 마찬가지로 모기업의 브랜드와 완전히 분리된 아이덴티티를 구축했다. 이 결과 갈로는, 단순히 유명한 브랜드의 저품질 버전이 아닌, 좀 더 모험적이고 흥미로운 저렴한 와인을 원하는 소비자 부류가 상당하다는 사실을 깨달았다.

사이언(Scion): 도요타(Toyota)는 기존 브랜드 안에서 하위브랜드를 추가로 만들기보다는 전혀 새로운 브랜드인 사이언을 저가 부문에 출시하기로 결정했다. 이를 통해 도요타는 마스터 브랜드를 따른 자사 제품들에 비해 진정으로 새롭고 훨씬 비주류의 성격을 지닌 브랜드를 창조할 수 있었다. 젊은 층을 대상으로 한 이 신규 브랜드는 젊은 층의 사고방식과 필요를 반영하면서 새 브랜드와 기존 도요타 브랜드를 명확히 차별화했다. 하지만 동시에, 이 두 브랜드는 일정 부분 연관성을 띤다. 사이언은 도요타 브랜드의 공식적인 보증(endorsement) 메세지를 사용하지는 않지만, 도요타의 딜러를 통해 판매한다는 설정을 통해 간접적으로 모기업 브랜드의 보증을 나타냈다. 이렇게 해서 사이언은 품질과 신뢰성 면에서 도요타의 명성을 이용할 수 있었다.

페어필드 인(Fairfield Inn): 호텔업계에서는 회사의 대표 브랜드와 저가 자매브랜드 간에 최적의 균형과 거리를 달성한 호텔로 매리어트(Marriott)의 페어필드 인을 꼽을 수 있다. 매리어트가 페어필드 인 브랜드에 제공하는 보증은 고객들에게 일정 수준의 품질과 서비스에 대한 확신을 준다. 동시에 매리어트 브랜드를 희석시키거나 핵심 사업을 위협하지 않도록 않도록 보증의 정도와 방법에서 미묘한 균형을 유지하고 있다.

이동:
자사 브랜드를 고급 시장으로 옮겨 저가 경쟁으로부터 벗어나기

지금까지 검토한 접근방식은 모두 저가 시장을 겨냥하여 이에 참여하는 방안들이었다. 동일한 목적을 가진 또 하나의 대안은 지금까지 논의된 대응 방식들과는 정반대의 방향으로, 바로 저가 경쟁에서 벗어나기 위해 저가 시장과의 거리를 벌리면서 상위 시장으로 진출하는 것이다.

저가 시장 안에서 제조역량이 있는 경쟁사들이 이미 해외시장을 구축했다면, 선두를 탈환할 가능성을 찾기 어렵다. 또한 자사내에서 절감 가능한 비용을 모두 절감했다면 더 이상의 가격 경쟁력을 가져올 기회를 찾기 어려울 수 있다. 이러한 상황에서 고급 시장으로의 이동은 사업을 재창조할 필요나 가격경쟁력에 대한 고민을 덜어준다는 이점을 가진다. 반대로 여기에서는 저가 시장의 대세에 맞서 사업을 뒷받침하고 성장시킬 만큼 고급 시장 규모가 충분한지가 문제가 된다.

따라서 현재 자사가 가진 브랜드의 포지셔닝 보다 상위 시장을 구성하는 브랜드들의 경쟁 구도에 주목할 필요가 있다. 만약 자사 브랜드가 ‘주류’ 혹은대중 브랜드의 이미지를 가졌다면, 견고한 전문성을 띤 프리미엄 브랜드들을 맞아 치열한 오르막 경쟁을 할 것을 예상해야 한다.

세이프웨이(Safeway): 세이프웨이는 중가 시장에서 벗어나기 위해 분연히 노력했다. 많은 다른 수퍼마켓 체인과 마찬가지로, 세이프웨이는 월마트와 홀 푸즈(Whole Foods) 같은체인과 동시에 경쟁하면서 저가 시장과 고급 시장의 협공을 받았다. 그러나 세이프웨이는 체인 매장에의 과감한 재투자와 PL 브랜드의 업그레이드, “생활을 위한 요소(Ingredients for life)” 캠페인 등을 통해 과거의 평범한 중간 수준 브랜드를 한두 단계 상향 조정하고있다.

스카이90(Skyy90): 스카이는 스카이90을 출시하면서 이를 “최상의 럭셔리”로 자신하여 최고급 보드카 시장에 안착하는데 성공했다. 스카이90의 포지셔닝에 힘입어 스카이는, 앱솔루트(Absolut)를 비롯한 프리미엄 시장의 여타 브랜드가 아닌 벨베디어(Belvedere) 같은 최고급 브랜드들과 어깨를 겨루게 되었다. 프리미엄 시장을 포기하는 대신 더 상위의 시장으로 진출한 것이다.

LG: LG는혼다(Honda)나도요타, 닛산(Nissan)과같은 일군의 아시아 브랜드와 마찬가지로 저가 브랜드로 출발했다. 금성(Lucky Goldstar) 시절 LG는원래 할인된 가격의 가전제품을 생산했다. 그러나 최근 “Life’s Good” 이라는 새 의미를 LG 브랜드명에 부여하면서 상위 시장으로 옮겨가는데 성공했다. LG는 2006년 14퍼센트 성장률을 보였고, 현재 100대 글로벌 브랜드에 랭크되어있다.¹

내 브랜드에 맞는 접근 방식은?
누구나 예상하겠지만, 지금까지 언급한 접근방식들에는 각각 장단점이 있다(요약표 참조). 그러나, 저가 지향의 추세는 이미 확고하고 광범위하게 자리를 잡았으며 쉽게 사라지지 않을 것이다. 이러한 상황을 기준으로 본다면, 저가 시장을 위한 적극적이고 공격적인 전략을 개발하는 것이 현명할 것이다. “이길 수 없다면 한 편이 되어라” 라는 옛 속담처럼 말이다.

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브랜드 확장 또는 신규 브랜드 개발

아래의 다섯 가지 질문은 자사 브랜드에 적합한 접근방식을 정하는 데 도움을 줄 수 있다. 전체 또는 대부분의 질문에 “그렇다”고 답한다면 신규 저가 브랜드 출시가 최선의 방안이라고 보는 것이 적합하다. 

1. 신규 브랜드를 지원할 여력과 의지가 있는가?
2. 저가 부문의 특성, 필요 혹은 성향이 자사의 주요 프리미엄 브랜드가 겨냥하고 있는 시장 기회와 명확히 구분되는가?
3. 시장 규모가 신규 브랜드를 뒷받침할 수 있을 정도로 충분히 큰가?
4. 자사 대표 브랜드의 가치를 희석시키지 않을 저가 제품 및 서비스를 개발하기가 어려울 것으로 보이는가?
5. 현재 자사와 경쟁하는 브랜드들이 대부분 저가 지향인가?

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1.“2006 상위 100대 브랜드,” 비지니스위크, http://bwnt.businessweek.com/brand/2006/ (2008년 5월 20일 배포).